独立行政法人 国立女性教育会館

　歴史的に見ても、固定的性別役割分担等の男女差別が生まれたのは、明治時代以降であろう。労働モデルや制度によって、アンコンシャス・バイアスレベルで長く日本に浸透してきた。そのような中ではクオータ制を入れて、意識的にロールモデルを作る必要がある。男性の育児休業の法制化も重要。「かわいいから世話をする」のではない。「世話をするからかわいい」と感じるようになる。ダイバーシティ、つまり混ぜたら強くなる。新しい産業を生み、日本が生き残るには「女性・ダイバーシティ・高学歴」を大事にした社会に作り替えていかなければならない。
　日本ではいまだに「男性と女性は違うけれど平等」という異質平等論が蔓延している。これは一見正しい意見に見えるが、グローバルには抑圧的との答えが出ている。人間は、７８億人全員が違う。個性差は性差を超える。ある企業は採用時「今何をしているか」「過去何をしたか」「将来何がしたいか」この３つ以上の情報は求めないという。必要なのは、今の仕事、過去のキャリア、将来の夢であり、できるだけバイアスがかからないように、人間を大事にしようとしているということである。日本の現状をエビデンスでみて、どういう社会を作るべきか皆で考えてほしい。

　前政権から現政権においてもコーポレート・ガバナンスの視点から女性活躍が必要であることが示されているが、日本では女性管理職比率が先進国と比較して低い。女性リーダーが入ることによってどのようなメリットがあるかといえば、情報、知識、経験、そして価値観が既存の管理職と異なっているといわれている。多様性を高めると、集団的知性が高まるという報告がある。また、女性が入るとイノベーションが進むということが分かってきたが、今いる経営陣と新しく入ってきた人がコミュニケーションをとり、意識的に補完しあい能力を発揮することが必要である。自分と似たような人と仕事をするのは楽だが、同じような発想しか生み出さない。さらに、マイノリティになるグループは３分の１、少なくとも３人が必要。過渡期には、ある一部の部署を女性だけにして女性の力をつけるという方法もある。ロールモデルやクオータ制などは有用である。ガバナンスが効いている国では、女性役員が活かされることがある。

　前社長は自身の経験から「女性も活躍してほしい」というその思いを持ち、様々な制度を作ってきたにもかかわらず、自分が社長になってからも女性社員たちがライフイベントをきっかけに退職してしまう状況は、変わらなかった。制度はあっても、男性中心の企業文化では女性がやりがいをもって仕事をするという環境ではなかった。そこで、キャリアアップ研修やキャリア支援、資格取得などの支援等、さらには、働き方改革、男性への育休等様々な制度を作り、社内でさらに推進した。仕事も、プライベートの充実、職域の拡大、研修への派遣等、男性ばかりだった職域を女性にも担ってもらうようにした。現在、取締役３名のうち１名は女性、企画室の社員は、すべて女性である。社内に設置した保育園も、社員には保育料無料で運営している。
　創業期から成長期は、創業者のカリスマ性、そしてそれに同調する同質性が必要であった。そのあと持続可能な成長となると、それまでとは真逆。個々の成長と組織力、つまりは異質性が重要になってくる。まさしく「独創と融合」が経営理念である。今後もダイバーシティを推進していくつもりである。

　役員になりたくて会社に入る人がどれだけいるだろうか。やりがいの積み重ねだと思う。だから、会社は十分に力を発揮できる環境、機会を与えることが大切。能力アップや昇進機会は平等、とはまだまだ言いがたい。女性も機会が与えられる場面で「今はいいです」という人がいる。何が大変なのか、理由が人によって違うので、会社も本人も能力をアップさせるタイミングをみていければよいと思う。「なりたい自分がないから悩んでいる」という声を聞く。自分自身も「なりたい自分になれていない」という迷いもあったが、実際は目の前の仕事に一生懸命取り組むしかない。結婚や出産など、選択や偶然があると思うが、キャリアやステップアップのあり方は多様である。最初の目標も進んでいくうちに右から左になることもあるが、それでもよいと思う。成長のステップに欠かせないことは、色々な仕事を知ることと、信頼できる社内外の先輩である。何げない言葉に助けられることもあり、人に助けを求めるのも実力のうちだと思う。やってみないと分からないということも多い。まずはやってみること、違う視点の人間が入ることで、組織が活性化していくと感じる。

・男性と女性で違いはあるのかというとそうではなく、優秀な人に入ってもらいたいということ。
　今まで女性が担うような職場でなかったところも女性が入ってくるようになっていて、
　今や技術的な根幹を支え貢献してくれている。

・採用の際、面接に来られる方には、学校でよく勉強されているのか、女性に優秀な方が多い。
　入社後、男性中心の会社の風土で自分を出せないというのがネックになっている。
　男女かかわらず優秀な人材に活躍してもらうことが大切。

・新聞を読む人は、男性女性等しくいる。
　そういう意味でも会社に、そして管理的な立場にも女性が増えたほうがよい。
　紙面にも反映されるし、多様な人材なくして新しいコンテンツは生まれない。

・トップダウンで進めたので障壁はなかった。

・男性の上司で「自分はよくやっています、女性にもフェアで…」という人ほど、
　男性中心のカルチャーの中で女性に対する意識にバイアスがかかっている。
　男性上司の感覚を変えていかないと難しい。

・何人もの先輩が先に管理職になり道を切り開いていたので、
　女性だからできないだろうということはなかったが、組織には色々な人がいる。
　「男性だから女性だから」から抜け出さないといけないと思う。

・女性には、管理職へと声を掛けられるまでの職場体験が少ない。
　子育てをしていると、あまり異動を伴わない。
　男性だとステップアップしていくとき、
　色々な部署を経験していて小さなリーダーを経験している人が多い。
　管理職になっている方は色々な職種をみて、会社全体を見渡せる。
　研修ももちろんだが、どこの職場を経験するかが重要なのではと思う。

・日本では男性がやってきたのでこういうものだと思ってしまい、
　今まで女性にやらせたことがない。職域拡大が大切。

・その人と同じになるようで言葉としてはどうかなと思う。
　ただ、自分の知らない経験をしている女性の先輩がいるのは心強く感じる。
　会社の研修で役員と話す機会があるとよい。
　ロールモデルとして紹介するのではなくて、
　自分の直属の上司だけではない人との接点を、会社が研修として設定するのはよいと思う。

・手を挙げてほしい。
　男女問わず手を挙げていいのだ、という前向きなアグレッシブな組織になり、
　会社全体が活性化する。

・子育てをしながらキャリアを継続している人は、毎日を過ごすので精一杯。
　手を挙げる元気がない。
　家庭内の育児家事のシェア、
　夫も妻もそれぞれのキャリアを考える気持ちの余裕がないと、将来は描けない。
　ただ、ステップが変わると見える世界が変わる。
　管理職は、多くのチームを動かして大きな仕事ができる。
　やれることが大きくなり多様になるよ、というメッセージは伝えていきたい。

・経営者としての立場で考えたとき、会社を存続させる成長させるためには「人」の力が大きい。
　多様な意見をまとめていくマネジメントスタイルのほうがよいと思う。
　女性も含めて「人財」の多様化は、今後の成長を考えるうえで重要なのは間違いない。

・女性の活躍推進をなぜするのか。
　こういう理由で我が社は必要なんだ、こういう理由で進めたいんだ、
　こういう風に育てていきたいんだという納得感が伝わらないと
　どんなに旗を振っても人はついてこないし、変化を受け止められない。
　実現していくには、会社も当事者の女性も変化を恐れるのではなく、
　どんな風に自分たちは変わっていくのだろうと、むしろそこを楽しめて取り組めたらよい。